店鋪管理向來繁瑣辛苦，除非有一名優(yōu)秀店長。
2005年，無印良品MUJI進入中國市場，并從2011年開始進入加速開店階段。以平均每年開出30——50家左右新店的速度，至今已經(jīng)開了230家門店。2018年它還打算進一步加快開店節(jié)奏，再新開50至60家新店。
按無印良品在中國800平米的標(biāo)準(zhǔn)店計算，通常正式員工不到10名，卻要負(fù)責(zé)進貨、檢查、擺放、監(jiān)督超過5000種數(shù)量的商品，外加50名兼職員輔助執(zhí)行。
同時，MUJI總部社長松崎曉在接受《日經(jīng)新聞》采訪時還表示：“無法在每家店鋪都實現(xiàn)利潤的話，那就很難再考慮繼續(xù)開店”。這也就意味著，無印良品MUJI開出的每一家店首先得盈利。
一邊，店鋪員工需要有人指導(dǎo)，使得效益最大化；另一邊，店鋪業(yè)績還得站得住腳，店長的職責(zé)就顯得尤為重要。畢竟，店長是一家門店開出并保持正常運營的必要條件之一，也是企業(yè)與員工的紐帶。
而人才向來是零售業(yè)快速發(fā)展最大的制約，無印良品MUJI顯然意識到了這個問題。
2016年底，無印良品（上海）商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸在接受《21世紀(jì)商業(yè)評論》采訪時表示：“三大環(huán)節(jié)支撐無印良品的發(fā)展，第一是商品，第二是環(huán)境（包括店鋪服務(wù)、管理），第三是與消費者的互動溝通。”在總結(jié)無印良品的管理制度時，他直指關(guān)鍵所在，“實現(xiàn)三個環(huán)節(jié)的都是人。”
為了更好地支持人才培養(yǎng)，為店鋪輸送更多高質(zhì)量人才，無印良品日本總部將人才培養(yǎng)機制主要分為三層——利用MUJIGRAM以及業(yè)務(wù)基準(zhǔn)書進行的“指南培養(yǎng)”、人才委員會、人才培養(yǎng)委員會。
店員——副店長——店長
在零售行業(yè)中，店鋪的銷售人員普遍會遭受消費者“只是一名售貨員”的偏見。無印良品MUJI為避免自身員工淪為普通“售貨員”，會嘗試通過各種方式去挖掘員工的可能性，激發(fā)其更多潛能。即使是店鋪的兼職人員，也有機會走上“店員—副店長—店長”的發(fā)展通道，享受完善的培訓(xùn)和教育流程。
一般，應(yīng)屆生進入無印良品MUJI之后會作為儲備干部接受培養(yǎng)，通過培訓(xùn)選拔之后會進入兩個通道——店鋪或總部。店鋪儲備干部主要在門店現(xiàn)場成長，而進入總部的員工任務(wù)也是以支持店鋪為核心。
從普通員工到副店長，需要經(jīng)歷三個階段。首先是針對店鋪業(yè)務(wù)支持的掌握，尤其是執(zhí)行力和溝通方面；其次會稍微導(dǎo)入一些管理技能，涉及人、財、物三方的協(xié)作，例如日企常說的“報聯(lián)商”（報告、聯(lián)絡(luò)、商談）等方面的技能；最后是導(dǎo)入一些基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力知識，包括培養(yǎng)部下的意識、加深數(shù)字分析能力等。
副店長只是基礎(chǔ)的管理崗位，在其之上還有店長。店長需要掌握店鋪的全班業(yè)務(wù)，與培養(yǎng)副店長類似，無印良品MUJI也會分階段對準(zhǔn)店長進行培訓(xùn)。這一晉升階段大約需要4個月，每個月公司都會提供課程。
成為店長之后，店內(nèi)員工的工作分配和店鋪業(yè)績把關(guān)就成了其工作的重心。
為了更好的調(diào)配人力，店長會在店面設(shè)立人員輪值表，并依據(jù)顧客數(shù)量和業(yè)績曲線決定是否增加人手。在業(yè)績方面，店長還要根據(jù)總部提供的終端店面業(yè)績坐標(biāo)，對比本店業(yè)績。若暢銷品在本店滯銷，店長則需查找具體原因，并進行整改。
同時，門店店長還會收到總部發(fā)出的“周次指示”。在指示上，會有包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項、需要調(diào)整的陳列等運營細(xì)節(jié)。店長需要根據(jù)指示在門店內(nèi)安排做出調(diào)整，而所有的變動須在當(dāng)周周五完成，畢竟周末是門店客流最大的時間。
而一名優(yōu)秀的店長，絕非限于上傳下達，其還需要有較強的運營能力。
曾是MUJI日本最年輕店長的堀口健太此前接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時表示，提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據(jù)門店人流感覺改進銷售策略，且極少考慮庫存。而優(yōu)秀店長會通過分析銷售數(shù)據(jù)管理店鋪，通過解讀總部周報來了解和預(yù)測未來一個月的銷售趨勢。
對于門店管理，堀口健太認(rèn)為最重要的是店長必須身體力行執(zhí)行管理細(xì)節(jié)，并糾正偏差�！盃I業(yè)當(dāng)天的現(xiàn)場管理是最重要的，我在日本做店長的時候，一直會待在賣場。”
這也就不難解釋，《環(huán)球企業(yè)家》此前采訪MUJI上海正大店店長關(guān)乾時，他表示每天都會提前一小時到門店的原因了。在確認(rèn)完昨日營業(yè)情況之后，他會帶領(lǐng)當(dāng)天的門店負(fù)責(zé)人及各銷售區(qū)域的擔(dān)當(dāng)將店內(nèi)陳列全部檢查一遍。是否所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方是否約留白30%……
營業(yè)后，員工們每小時還會檢查一次筆帽、標(biāo)簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取后仍整齊劃一。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責(zé)，然后確保完成每個點位當(dāng)天的工作。我主要負(fù)責(zé)就是察看當(dāng)天負(fù)責(zé)人，檢查、完善、改進問題�！标P(guān)乾談到 。
當(dāng)然，他還必須留意營業(yè)額、預(yù)算比、同比環(huán)比增速、單品走向、庫存等各類數(shù)字，熟讀“五周報”以了解門店一個月內(nèi)的銷售狀況。
企業(yè)沒有“店長”意識就做不大零售，而好的店長則會直接決定門店業(yè)績和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。