區(qū)域百貨巨頭異地頻遭折戟 既水土不服又難壓地頭蛇 中國百貨業(yè)基本都使用聯(lián)營扣點模式，由百貨業(yè)者統(tǒng)一招商各個服裝飾品、化妝品、家電等品牌，但在中國市場，幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分區(qū)域，不同區(qū)域的代理商完全不同。
老王這幾天有點煩，在深圳西武百貨工作數年后卻面臨失業(yè)，“我年紀也不小了，學歷又不高，在商場也就做做一線安保工作，現(xiàn)在深圳最后一家西武百貨停業(yè)了，我也沒有其他商場可以調劑，今后的一切又要從頭來過了。”老王告訴記者。
“十一”黃金周前夕，知名的西武百貨深圳店悄然落幕，連黃金周這個掘金商機都放棄了。與此同時，廣百百貨成都店也宣告停業(yè)。
不過，業(yè)內人士對這兩則消息并不意外，因為這并非區(qū)域龍頭百貨企業(yè)在異地首次遭遇撤離尷尬。不少在本地經營不錯的商家，一到異地開鋪，都遇到種種困難，以至于不得不以關店或轉讓來“止血”，這背后既有“水土不服”的表面理由，也有與“地頭蛇”暗戰(zhàn)之痛。
異地擴張接連敗北
“對百貨企業(yè)來說，尤其是上市公司，他們需要規(guī)模，當一種模式在本地經營成功后，假如能在全國復制并帶來利潤，不僅可以提升企業(yè)營收，也是給股東和投資者的交代。
由于中國百貨業(yè)大多采用集中收銀的聯(lián)營扣點模式，因此貨款基本上首先放入百貨商口袋里，待賬期到后才給予各個品牌商，所以這筆無息貸款也給百貨商提供了向異地擴張的‘彈藥’。‘做全國連鎖百貨企業(yè)’，曾經甚至到現(xiàn)在都是不少業(yè)者的口號。”研究零售業(yè)多年的上海商學院教授周勇如此表示。
多年前，百聯(lián)系以麾下公司為主體，與北京市西單商場股份有限公司、北京超市發(fā)連鎖股份有限公司成立合資公司，進軍北方市場;在上海市場經營得順風順水的太平洋百貨也雄心勃勃地在北京、成都開店;而浙江百貨巨頭銀泰百貨則于數年前選址上海南站，宣告“殺入”上海灘;華南商業(yè)巨鱷廣百百貨則向繁華都市成都進軍。
但是，夢想總是遙不可及。
2年前，百聯(lián)系關閉了位于東北的3家虧損門店，其后又索性將位于北京的20多家便利店全部關閉。經歷種種異地擴張失敗后，百聯(lián)集團一度將戰(zhàn)略調整為“專注長三角市場”發(fā)展。
太平洋百貨則由于租約到期等理由，在去年下半年宣布關閉北京盈科店與五棵松店，以調整財務結構，這也標志著太平洋百貨退出了北京市場;而銀泰百貨也在上海出師不利，上海首店尚未開業(yè)就已被出售，銀泰僅以品牌輸出的管理模式運作，且與在浙江的百貨項目相比，上海南站店生意并不佳;今年“十一”黃金周期間，廣百百貨和西武百貨分別敗走成都與深圳市場。
各種“水土不服”
區(qū)域龍頭百貨店在異地撤離，“水土不服”是最常見的一個解釋。
“這是一個令業(yè)內都很頭痛的問題，一種模式在本地試水成功，到了異地卻不行。首先，商業(yè)最關鍵的因素是位置。到異地開店，業(yè)者對當地的人脈、商圈的了解程度等都不如自家地盤熟悉。
且進入異地市場時間相對當地業(yè)者較晚，在爭奪物業(yè)方面，區(qū)域零售商通常會遭遇要么拿不到好位置，要么被當地業(yè)主抬高價格的窘境。”
曾經遭遇過異地開店困局的一家外資百貨業(yè)者何偉平(化名)告訴記者，比如廣百百貨成都店的位置就難以集中人流，而銀泰百貨上海南站店雖位于交通樞紐，但客流并不會長時間駐足，這些不佳商業(yè)位置在一開始就給日后的經營埋下隱患。
第二大水土不服體現(xiàn)在消費者終端，包括商品、定價和消費習慣等。
丁小姐在上海的香港廣場負責經營管理，她到浙江、江蘇等地考察項目后發(fā)現(xiàn)，不同區(qū)域的消費習慣差異巨大。在上海，更多的消費者使用現(xiàn)金或信用卡支付，然而在浙江一些城市，消費者十分喜好以會員卡支付，有時甚至有客人一次性存入數萬元。
但這種巨額會員卡消費模式也意味著，假如其要到當地開店，則需配合開設符合當地習慣的卡類業(yè)務和細化管理。
第三大困擾業(yè)者的異地水土不服難題是模式。“很多在本地成功的業(yè)者都會犯同一個錯誤，即將自家模式原封不動地復制到異地，結果完全行不通。等失敗后，業(yè)者才會發(fā)現(xiàn)這是個簡單到不能再簡單的道理，可在擴張初期，似乎大家都認識不到這個問題。”周勇說。
香港著名的連卡佛以買手制著稱，并為其帶來巨大利潤。于是連卡佛自信滿滿地將該模式拷貝到上海，但買手制大多涉及小眾化、個性化的設計師服飾或國際款產品，對于當年的上海消費者來說，花不菲價格買一件非主流衣服并不值得，缺乏客源導致連卡佛業(yè)績不佳，并最終折戟上海市場。
與連卡佛國際化模式相比，一些當地“土模式”反而更有殺傷力。記者在采訪中了解到，遼寧興隆大家庭在當地的經營模式非常有趣，該商場的每個樓面都以開放式商鋪甚至有些接近“攤位”方式銷售，并鼓勵營業(yè)員掌握一門技能，比如現(xiàn)場綁花式鞋帶、教打圍巾及領帶等吸引顧客，其還將技能銷售計入員工的升職考評中。
這些看似很“土”的方法卻在當地備受好評，這也使外來零售業(yè)者難以突破。因為一些大型連鎖百貨有自己的規(guī)定模式和員工考評，根本無法做到類似興隆那樣“靈活”的技能銷售模式。
“強龍”暗戰(zhàn)“地頭蛇”
“強龍壓不過地頭蛇”這句俗語有些道理。區(qū)域龍頭百貨商在異地發(fā)展除了水土不服之外，還要應對本地百貨業(yè)者的競爭，從表面看是爭奪商業(yè)位置、客源等，但最令“強龍”們痛楚的是與“地頭蛇”們的背后暗戰(zhàn)。
“百貨經營中最體現(xiàn)核心實力的就是招商，消費者是否會消費，與店內品牌有直接聯(lián)系。然而一到異地，我們的招商就成為最大困難。”何偉平告訴記者，中國百貨業(yè)基本都使用聯(lián)營扣點模式，由百貨業(yè)者統(tǒng)一招商各個服飾、化妝品、家電等品牌，但在中國市場，幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分區(qū)域，不同區(qū)域的代理商完全不同。
有時代理還分產品線，比如同一個品牌在同一個區(qū)域內還會因為貨品不同而由幾個代理商代理，這也就意味著，百貨業(yè)者到異地開店必須與完全不同的代理商談判，為了獲得完整產品線，還要同時搞定數個同品牌代理商。
“當地業(yè)者會十分熟悉各個代理商，而我們沒有這方面的優(yōu)勢。最麻煩的是，當地百貨競爭對手還會暗中向這些代理商施壓，不讓一些熱銷品牌進入我們的門店。”何偉平無奈地說。
小吳在一家鞋業(yè)品牌店工作數年，其坦陳，確實存在上述現(xiàn)象。“有時A店會要求我們不準進入競爭對手B店，否則我們就會被趕出A店，這時我們只能衡量利弊，假如A是本地巨頭而B是外來百貨品牌的話，那么我們多數會選擇A，這樣B店就看不到我們的品牌了。”
小吳還向記者展示了另一項“地頭蛇”優(yōu)勢——定價。由于本地百貨業(yè)者比外來者更熟悉代理商和批發(fā)商狀況，而同一品牌的商品在分級和分區(qū)域批發(fā)中會層層加價，中間商也有一定的定價權，本地業(yè)者能從層級更高的中間商處獲得最低成本價，并低價銷售。而外來的百貨業(yè)者則拿不到最低價，所以即便外來百貨業(yè)者招到幾個還不錯的品牌，但其在價格上也基本沒有優(yōu)勢。
暗戰(zhàn)之下，不少異地百貨店內鮮少看到熱銷品牌，且價格還不低，這讓當地顧客難以掏腰包消費。比如此番停業(yè)的廣百百貨成都店就被指招商不佳，客流稀少。
“在海外市場，很多百貨企業(yè)都有自有品牌，比如日本永旺、英國瑪莎百貨等，有了自有品牌商品，就可避免上述招商難題，即便是在異地開店，自有商品的獨家性和低價優(yōu)勢依然存在。且自有商品也規(guī)避了代理商問題。
可惜，中國百貨業(yè)者大多缺乏開發(fā)自有商品的能力，即便有些在試水，其自有商品品牌的知名度也不高，銷量并不理想。”第一零售網創(chuàng)始人丁利國分析，此外，海外零售業(yè)者的電商開發(fā)能力也很強大，即便不在異地開店，也可通過電商送貨上門。
但中國面積太大，要布局全國實非易事，開發(fā)電商必須配套物流，百貨業(yè)的利潤難以支撐動輒數億元的電商平臺和物流開發(fā)成本，且網購商品與實體店商品有明顯差異，價格和產品線都要重新定位，這些都導致實體百貨業(yè)者目前在中國市場還沒有成功經營電商的案例，反而是電商沖擊了百貨業(yè)利潤。
目前，百聯(lián)、銀泰百貨等都在試水電商，但巨資投入是否能見成效還未可知。